虧損項目原因分析及追責探討
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虧損項目原因分析及追責探討

                                                            紀委工作部 于濤

 

企業運行的目的是為了賺取利潤,但施工企業在實際經營過程中,由于各種各樣的原因,會形成施工項目的虧損。隨著施工項目的投資規模越來越大,一旦形成虧損,虧損數額也會越來越大,不但會對企業的經營造成極大的困擾,更會對企業的社會信譽造成嚴重影響,比較極端的甚至會影響企業在某個領域的生存和發展。

在工作過程中,我們處理和匯總了企業的所有虧損項目,對虧損項目的虧損原因進行了總結分析,對其造成的影響進行了探討,對部分已經形成結論的虧損項目進行了處理,通過匯總分析,發現其存在一些共性,具有一定的借鑒意義,可盡量避免再發生類似情況,對促進施工企業的項目管理具有積極推動作用。

 

虧損項目的虧損原因分析

 

造成項目虧損的原因很多,有的是共性問題,有的是項目的特性,通過對企業所有虧損項目進行總結分析,發現前期的虧損項目具有以下特點:

一、項目前期策劃不到位。有的項目中標以后,為了趕時間,馬上組織人員上場,倉促開工,沒有認真進行前期策劃,項目評估、責任成本預算不準確,甚至有的項目根本沒有做,這也跟企業前期的管理模式有關,早期企業對這部分工作并沒有像現在這樣重視。造成了企業對項目的管控不嚴,甚至部分項目管理失控。項目部在管理過程中沒有目標性,走一步算一步,沒有約束性,干到什么程度算什么程度,沒有壓力感和緊迫性,全憑項目領導個人的自覺性。這種情況下全看人品,對自己要求嚴格的項目經理會認真負責,盡力管好項目,稍微對自己放松的就會造成項目效益流失,甚至最后形成虧損。

二、項目人員流動性大,人員不固定。通過觀察虧損項目的人員變動,可以發現虧損越嚴重的項目人員變動越大,尤其是項目經理,部分項目的項目經理最多的換過五任,管理人員也是頻繁調動,項目部人員組成極不穩定。造成了人心不穩。本來項目情況可能就不是很樂觀,人人思動,精力又不放在工作上,項目管理怎么可能運行好。作為項目主管,如果對項目不能認真負責,看情況不妙,不想辦法促進管理,只想走人,推脫責任,必然會造成管理失控,形勢越來越嚴重。作為繼任者來說,如果不能全心全力投入工作,迅速扭轉形勢,難免會產生破罐子破摔的心理,形成惡性循環,一任接一任,到最后虧損越來越大。

三、過程管控不到位,成本管理失控。通過審核,所有的虧損項目都存在成本管理失控的問題,有的還極其嚴重,是造成虧損的主要原因。幾乎所有虧損項目,在整個項目施工過程中都沒有進行經濟活動分析,物資材料的使用、機械設備的租賃、施工隊伍的計價完全處于失控狀態。到最后決算時才發現材料超耗嚴重、租賃設備浪費、施工隊伍計價超量,但為時已晚,損失無法挽回。

四、對外關系處理不到位,困擾項目工作的開展,更對企業信譽造成不良影響。項目虧損,必然會在資金方面存在不足,從而影響到工期,甚至質量、安全等各方面都會存在問題。這顯然與業主、監理等管理方的要求存在沖突,造成對方不滿意。時間一長形成惡性循環,一些正常的工作要求都不會配合,工作難度會越來越大,關系越來越僵。甚至部分項目到最后鬧到與業主對簿公堂的地步,給企業的經營和信譽影響極大。

另外部分項目虧損有自己獨特的原因,整體來看項目的起始管理十分重要,一旦開始不利,往往會形成惡性循環,到最后不可收拾。

 

虧損項目的追責處理

 

由于虧損項目對企業的影響極大,所以現在企業對虧損項目的處理也越來越重視,從集團公司到公司本身對虧損項目的處理追責都提出了嚴格的要求,也制定了各種辦法,采取了各種措施,下大力氣整治虧損項目,提高企業的管理效益和管理水平。在此過程中,針對不同的情況,采取了一些措施,取得了一定效果。對于在項目來說,吸取教訓、盡量避免虧損才是王道。

一、堅持“有虧必究、絕不放過”的原則。所有的虧損項目,堅持有虧必究,絕不放過。對于部分拖延時間較長,“法人管項目”實行之前形成的虧損項目,由于時間較長,項目虧損已不可逆轉,形成事實,對于此類項目,追責難度較大。因為歷經幾任項目人員變動,虧損責任無法劃分,不管是成本還是物資設備,都無法確定實際責任,計劃部門計量是否準確也無法確定,到最后紀委追責沒有任何依據,難度極大。但是公司還是堅持必須追責、絕不放過,審計一個,追責一個,沒有任何理由。

二、實行“追前任、迫后任”的原則。建筑公司構成比較復雜,由原水利水電公司、原建安公司、原成都分公司部分項目等多家公司合并而成,項目構成復雜,客觀歷史原因眾多。

針對前期的虧損項目,依照現在的管理辦法進行追責,困難重重:一是管理模式的變化。以前實行項目經理負責制,項目經理權利極大,項目部相當于公司的代理機構,幾乎可以全權代表公司行使管理權力。二是歷經多年人員變更,前后責任無法分清。三是管理模式變化,造成承擔的責任變化。現在實行“法人管項目”,許多在以前的管理模式下是正常的管理方式,在現在看來都屬于違規行為,都要追究責任。

在此情況下,為盡快處理問題,避免矛盾激化,綜合考慮,只能采取“前期從快處理、后期重點預防”的原則。對于拖延時間較長,問題較復雜,責任劃分困難的虧損項目,重點放在追究處理責任較重的第一任項目經理,對于后期項目主管責任劃分很難,在處理過程中,幾乎所有后期的項目主管都認為自己不應該承擔責任。在處理過程中大部分人也都認為第一任責任最重。

經過慎重研究,綜合分析,在沒有特殊情況下,采取重點追責第一任責任最重的項目領導,給予相關人員經濟處分和紀律處分。通過對前任的追責,對以后上任的人員予以警戒,吸取教訓,以儆效尤。

三、堅持“懲前毖后、治病救人”的原則。對于客觀原因占主要的虧損項目,認真分析,正確對待。該追責追責,對于認真、努力工作的同志,還是正常使用。大家普遍認為,在虧損、困難的項目工作過的同志,更能適應各種工作環境,只要人心穩定,這類同志更會珍惜來自不易的工作機會,能發揮出更大的工作能量。

在工作中發現,大部分職工對虧損項目極其厭惡,幾乎沒有人愿意在虧損項目工作,這不但對企業的效益和信譽有不好的影響,對于個人的發展更是影響巨大。不可否認,往往同時畢業的人員,切不管效益如何,就年輕人最關心的發展機會來說在效益好的項目比在虧損項目的更多,上升更快。所以作為企業來說,從一開始就要采取措施盡量避免出現項目虧損,這不管從企業效益還是個人發展來說,都是至關重要的。     

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